Travailler séparément, mais ensemble

L’étude de cas fictive qui suit a été préparée par MNP.

Anne et son frère aîné Gabriel ont grandi à la ferme, où ils ont appris à réaliser une multitude de tâches, de l’ensemencement à la récolte. Puis, au début de leur vingtaine, ils ont vécu l’impensable : leurs parents sont décédés subitement. Une fois le choc initial passé, le frère et la sœur se sont réunis pour réfléchir à la suite. Ils se sont réparti les responsabilités et ont pris en charge la gestion de l’exploitation agricole familiale, qui comprenait des activités de vente en gros, de vente au détail et d’autocueillette de légumes.

Bien que les premières années aient été difficiles, la fratrie a tiré des leçons de ses erreurs et a progressivement adopté de nouvelles technologies d’emballage et de traçabilité des produits.

Un nouveau mariage, une nouvelle énergie

Quatre ans après la tragédie, Gabriel a épousé Emma, sa petite amie de longue date. Elle était alors physiothérapeute dans une clinique bien établie. Elle soutenait pleinement l’exploitation, mais son emploi du temps l’empêchait de participer aux activités de l’entreprise.

L’année suivante, la famille célébrait l’union d’Anne et de Rémi. Le couple s’était formé six mois plus tôt en vacances. Si la rapidité avec laquelle la relation avait évolué en avait surpris plus d’un, les proches d’Anne avaient accueilli la nouvelle avec joie.

Même s’il était citadin, Rémi était fasciné par l’exploitation agricole. Comme il avait déjà de l’expérience dans le domaine de la vente et du marketing, il estimait pouvoir apporter une contribution significative à l’entreprise. Anne, elle, était ravie de travailler aux côtés de son nouveau partenaire et appréciait son enthousiasme.

Des visions contradictoires

Au départ, cette nouvelle dynamique semblait bien fonctionner. Gabriel était responsable de l’agronomie et de la production. Anne supervisait le personnel, la vente au détail en bordure de route et l’autocueillette. Rémi s’intéressait quant à lui aux occasions de vente en gros et avait trouvé de nouveaux débouchés. Il était convaincu que l’entreprise devait transformer ses aliments en produits haut de gamme destinés à la vente dans les boutiques spécialisées de la ville.

Malheureusement, après un an et demi, la relation professionnelle entre Gabriel et Rémi a commencé à se détériorer. Rémi investissait dans la conception d’une usine de transformation et dans de nouvelles idées de produits. Le personnel a également commencé à se plaindre que Rémi lui confiait des projets spéciaux sans consulter Anne ni Gabriel. Une lutte de pouvoir se dessinait entre Rémi et Gabriel, et Anne était prise entre les deux.

Négocier une nouvelle voie à suivre

La situation a fini par atteindre un point de rupture. Après de nombreuses disputes et discussions entre Anne et Gabriel, il a été décidé que différentes options seraient mises à l’étude pour diviser l’entreprise. Avec l’aide d’un notaire et d’une comptable, le duo a commencé à explorer des idées qui permettraient à tout le monde de gagner en autonomie tout en continuant à collaborer. Anne voulait préserver sa relation avec Gabriel et s’assurer que la famille élargie demeure unie. Gabriel était d’accord. Il a même admis que, même si sa personnalité et son style de gestion ne s’accordaient pas avec ceux de Rémi, il voyait du mérite dans les idées de son beau-frère.

Rémi a présenté un plan qui permettrait à Gabriel de racheter la part d’Anne dans l’exploitation agricole. Il a aussi proposé un protocole d’entente selon lequel Anne et lui créeraient leur propre entreprise qui serait autorisée à acheter en gros les produits de la ferme, à les transformer et à les emballer, puis à les commercialiser sous la marque bien établie de la famille. Ces produits seraient ensuite vendus dans des marchés spécialisés en ville et seraient offerts dans les points de vente en bordure de route de la ferme.

En d’autres mots, Gabriel dirigerait l’entreprise familiale à sa façon, tout en maintenant une relation avec Anne et Rémi, qui lui permettraient d’accroître la production et les ventes. Gabriel ne courrait aucun risque si la vision de Rémi ne parvenait pas à s’imposer. Anne était consciente qu’elle serait appelée à faire le pont entre les deux entreprises et les deux personnes les plus importantes de sa vie.

Les complexités de la séparation

Ce qui inquiétait Gabriel avant tout dans cette entente, c’était l’utilisation de la marque de la ferme familiale, bâtie sur trois générations. Le trio a finalement convenu que si certains produits ne correspondaient pas à la vision de la société mère, ils seraient commercialisés autrement.

Il a fallu un certain temps pour finaliser les détails. Un autre défi consistait à déterminer la valeur des parts d’Anne. En effet, contrairement à certaines fermes dont la valeur repose sur les biens immobiliers et l’équipement, l’entreprise se démarquait pour sa marque, sa clientèle fidèle et sa présence dans le commerce de détail. L’embauche de spécialistes a permis de fournir une évaluation précise et impartiale.

Il a été déterminé que la plupart des actifs devaient rester entre les mains de Gabriel dans la société d’exploitation agricole existante, mais qu’Anne et Rémi continueraient d’habiter la maison située sur la propriété détenue par la société. Le trio avait aussi besoin d’un terrain pour construire la nouvelle usine. La gestion efficace des taxes foncières s’est avérée être l’un des aspects les plus complexes de la réorganisation. Les règles fiscales relatives à la division d’une société détenue par des frères et sœurs sont nettement plus complexes et restrictives que celles applicables à la société précédemment divisée par leurs parents.

Le financement constituait le prochain obstacle. Gabriel avait besoin de fonds pour racheter les parts d’Anne et de Rémi, et Anne avait besoin de plus de capital pour mener à bien leur projet de nouvelle usine de transformation. Les deux parties ont consacré des efforts à la compilation des flux de trésorerie pour appuyer cette planification.

Chacune des parties impliquées savait qu’elle marchait sur une corde raide. Plusieurs spécialistes ont évoqué les difficultés liées à la gestion des besoins des deux nouvelles entreprises qui tantôt se recoupaient, tantôt s’opposaient. Anne, Gabriel et Rémi espéraient que deux entreprises complémentaires créeraient de meilleures perspectives, tant pour la réussite commerciale que pour l’harmonie familiale.

Trouver l’équilibre entre croissance commerciale et harmonie familiale

L’histoire d’Anne et de Gabriel rappelle l’importance d’une planification proactive, d’une communication ouverte et du recours à des conseils professionnels pour gérer les transitions dans une exploitation agricole multigénérationnelle.

S’y prendre d’avance peut faciliter les transitions difficiles. Des réunions régulières, un plan d’affaires clair et des accords écrits sur les innovations ou les projets parallèles fournissent à tout le monde une feuille de route et un moyen de revoir les décisions à mesure que la situation évolue.

Bien qu’ils n’éliminent pas les conflits, ces outils créent une structure qui permet de mieux gérer les désaccords, aidant ainsi les familles à protéger à la fois l’exploitation agricole et les relations interpersonnelles quand les visions divergent.

MNP est un cabinet comptable, de services de fiscalité et de services-conseils de premier plan au Canada.

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