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Quatre mesures à prendre pour renforcer votre stratégie en matière de ressources humaines

  • 10 min de lecture

Dans notre dernier article intitulé « Quatre façons d’utiliser les processus et la structure pour un leadership efficace », nous avons exploré comment créer un milieu de travail où les gestionnaires sont en mesure de diriger efficacement et où les employés ont la certitude qu’ils seront traités de manière juste et équitable.

Dans ce troisième article, nous renforçons ces principes et proposons les mesures ci‑dessous pour les entreprises agricoles qui souhaitent améliorer leur approche en matière de ressources humaines (RH) :

  1. Effectuer un examen des ressources humaines
  2. Créer ou améliorer un plan de RH
  3. Mener une évaluation du rendement des employées
  4. Détecter et résoudre les problèmes de personnel avant qu’ils ne s’aggravent

1. Effectuer un examen des ressources humaines

Un examen de la situation actuelle est la première étape logique avant de créer ou de modifier le plan de ressources humaines d’une exploitation agricole. L’objectif est de noter les pratiques qui fonctionnent bien et celles qui gagneraient à être améliorées afin de recueillir l’information nécessaire pour créer un plan de RH ou de renforcer tout autre plan actuel.

L’ampleur et la portée de cet examen dépendent de votre situation actuelle. Qu’il s’agisse d’une exploitation agricole où deux générations familiales travaillent ensemble, d’une petite équipe constituée de membres de votre famille et de quelques employés ou d’une entreprise agroalimentaire en pleine croissance comptant des dizaines d’employés, un examen des RH peut se révéler très utile.

L’examen des RH devrait confirmer que les pratiques actuelles respectent toutes les lois et les règlements en vigueur. Cela est particulièrement important pour les exploitations qui passent d’une main‑d’œuvre familiale à l’embauche d’employés externes. En famille, il peut y avoir de nombreuses concessions dans la façon dont chacun aborde le travail. Mais si vous avez des employés qui ne font pas partie de la famille, les choses doivent être faites comme il se doit pour éviter les risques de poursuite. Il vaut la peine de demander de l’aide si vous connaissez mal la loi. Les honoraires d’un conseiller sont bien inférieurs aux frais qu’occasionne la résolution de problèmes juridiques relevant de mauvaises pratiques.

Un examen élémentaire des ressources humaines peut consister à confirmer la conformité aux exigences juridiques, à passer en revue le manuel de l’employé et à relever tout problème flagrant qui devrait être résolu. Un examen plus approfondi portera sur les points suivants :

  • Processus d’embauche
  • Accueil, intégration et formation initiale des employés
  • Rémunération et programme d’avantages sociaux
  • Processus d’évaluation de rendement et fréquence de ces évaluations
  • Processus de cessation d’emploi et d’entrevue de départ
  • Taux de roulement du personnel et causes des départs

2. Créer ou améliorer un plan de RH

Investir dans un plan structuré des RH permet aux employeurs d’avoir des employés plus motivés, plus productifs et plus enclins à conserver leur poste.

Même si tout semble bien aller, investir dans un plan structuré de RH permet aux employeurs d’avoir des employés plus motivés, plus productifs et plus susceptibles de conserver leur poste. Un tel plan prépare également l’entreprise à une éventuelle expansion et la rend plus attirante aux yeux d’employés potentiels.

Comme les entreprises agricoles font face à des difficultés particulières en matière de recrutement d’employés de qualité, leur plan doit tenir compte de certaines de ces réalités. Si une entreprise dépend d’employés saisonniers ou de travailleurs temporaires étrangers, quel est son plan de rechange si quelque chose comme la pandémie de COVID‑19 retarde l’arrivée des travailleurs ou si ces derniers ne sont plus autorisés à entrer au pays? Comment l’entreprise gère‑t‑elle les courtes périodes où elle a besoin d’employés additionnels pour effectuer les semis ou les récoltes?

Idéalement, l’examen des RH définit la manière dont le plan sera élaboré ou modifié. Si l’examen révèle que les employés recrutés par le bouche‑à‑oreille ou par les médias sociaux semblent de bonne qualité, cette méthode devrait être intégrée au plan. Si les tâches de certains employés ne correspondent pas à leur description d’emploi, le plan devrait comprendre l’examen régulier et la mise à jour des descriptions d’emploi.

Questions pour passer de l’examen à la planification

  • Existe‑t‑il un organigramme et un manuel de l’employé décrivant les politiques, les procédures et les normes? Est‑il à jour?
  • Existe‑t‑il une description d’emploi pour tous les postes?
  • L’entreprise agricole donne‑t‑elle une trousse de bienvenue à ses nouveaux employés et planifie‑t‑elle des entretiens de suivi avec eux?
  • Les objectifs de l’entreprise agricole comprennent‑ils une vision pour les RH?
  • Les attentes et les mesures de rendement sont‑elles clairement définies pour l’équipe?
  • Existe‑t‑il un programme formel de rétroaction pour aider le personnel à devenir des employés à rendement élevé?
  • L’entreprise offre‑t‑elle un programme de formation et de développement du leadership qui peut aider les employés à exceller et l’équipe à atteindre ses objectifs?

Le Conseil canadien pour les ressources humaines en agriculture (CCRHA) propose des modèles qui aident les agriculteurs à élaborer un plan de RH et à adopter des pratiques exemplaires de gestion des RH. Cette ressource et d’autres outils sont offerts moyennant des frais d’adhésion.

3. Effectuer une évaluation du rendement des employés

Pour certains agriculteurs, l’évaluation de rendement consiste simplement à avoir un entretien informel après la récolte avec chaque membre de l’équipe pour discuter de ce qui s’est particulièrement bien passé pendant la saison de croissance et de ce qui pourrait être amélioré. L’essentiel est de prendre des notes et de les passer en revue avant le début des semis. Cela renforce l’idée qu’il doit y avoir un processus bien défini en place, que les évaluations doivent avoir lieu à une fréquence régulière et qu’il doit y avoir un engagement tant de l’employeur que de l’employé de faire un suivi sur les mesures qui ont été décidées. Le processus d’évaluation de rendement devrait être expliqué dans le manuel de l’employé.

Les évaluations de rendement sont souvent stressantes pour les employés s’ils ne savent pas quand elles auront lieu ou s’ils s’attendent à ce qu’elles portent seulement sur leurs faiblesses. La discussion devrait être utile aux deux parties, être constructive et être structurée selon un processus cohérent.

Les chefs d’équipe et les gestionnaires retireront davantage des évaluations de rendement si, avant l’évaluation, ils prennent le temps de réfléchir à la manière dont ils aborderont les objectifs, les attentes et les mesures de rendement. Nous explorerons ce thème plus en profondeur dans le prochain article de la série.

La fréquence est importante. Une évaluation annuelle est-elle suffisante? Y a-t-il des avantages à faire le point tous les trimestres? Le moment et la fréquence dépendront en partie du type d’entreprise agricole.

Des idées pour vos évaluations de rendement

Il n’existe pas de règles strictes sur la manière dont les évaluations de rendement devraient être menées, mais ces quelques suggestions constituent un bon point de départ :

  • Les employées et les gestionnaires devraient noter les points positifs et négatifs avant l’évaluation.
  • Utilisez un formulaire ou une liste de contrôle pour documenter la discussion et passer en revue toute évaluation antérieure à l’avance.
  • Commencez la réunion en passant en revue les attentes décrites dans le manuel de l’employé et communiquées de façon continue par le gestionnaire.
  • Abordez les sujets délicats en premier, puis finissez l’entretien avec des points positifs.
  • Soyez clair et donnez des exemples si l’employé n’a pas répondu aux attentes ou s’il n’a pas respecté les politiques de l’entreprise ou les normes du travail. Maintenez un ton positif et professionnel.
  • Écoutez. N’oubliez pas que les employés perçoivent l’évaluation de rendement comme une occasion de se faire entendre. Donnez‑leur la chance de s’exprimer et prenez bien note de leurs commentaires.
  • Fournissez un résumé écrit qui précise les attentes envers l’employé et toute modification à son poste et à sa rémunération.

Les employés perçoivent souvent les évaluations de rendement comme une occasion unique d’obtenir une augmentation salariale. Les gestionnaires devraient préciser à l’avance si la question de la rémunération sera abordée ou non.

L’évaluation de rendement ne devrait pas être le seul moment où les employés reçoivent de la rétroaction. Une rétroaction régulière et cohérente sur le travail bien fait et les points préoccupants permet de s’assurer que personne n’entendra ces commentaires pour la première fois pendant l’évaluation.

4. Déceler et résoudre les problèmes de personnel avant qu’ils ne s’aggravent

L’un des rôles importants de tout bon gestionnaire consiste à déceler les petits problèmes avant qu’ils ne s’aggravent, puis à mettre rapidement en œuvre des solutions. Même avec les meilleures intentions et le meilleur processus, l’évaluation de rendement peut dégénérer et devenir une séance négative de récriminations si l’employé devient trop émotif. Les compétences requises pour gérer un employé furieux ou bouleversé peuvent être utilisées en tout temps, et pas seulement pendant les évaluations de rendement.

Planifier une réunion d’équipe

Il est beaucoup plus facile de prévenir les conflits que de les régler. Des communications efficaces et continues sont le meilleur moyen d’éviter qu’un problème se transforme en conflit. Dans les fermes où les membres de la famille effectuent tout le travail, la communication est souvent informelle, ce qui peut être problématique. Les suppositions au sujet des rôles, des décisions et de l’avenir de l’entreprise peuvent engendrer de la confusion et de la colère.

Que votre équipe soit composée de membres de la famille ou d’employés, les réunions d’équipe contribuent grandement à éliminer les frictions avant qu’elles n’aboutissent à des conflits. Ces réunions peuvent avoir lieu tous les jours, toutes les semaines ou même tous les trimestres, mais pour qu’elles soient efficaces, tous les membres de l’équipe doivent être présents et avoir l’occasion d’exprimer leurs pensées et leurs préoccupations.

La réunion pourrait avoir pour objet ce qui doit être accompli cette semaine à la ferme. Les tâches sont énumérées, et chacun comprend qui en est responsable. Sans cette réunion, des suppositions inexactes peuvent créer de la discorde au sein de l’équipe. Désignez une personne pour prendre des notes ou servez‑vous d’un tableau blanc pour orienter la discussion avec des points précis, puis consignez les décisions et les mesures à prendre.

Gérer le conflit

Un bon chef d’équipe sait reconnaître les signes annonciateurs d’un conflit. Une baisse de la motivation ou des discussions et des comportements qui expriment la frustration ou la colère sont des signaux d’alarme. Les conflits au sein de l’équipe peuvent se révéler par une communication tendue entre les employés et par un langage corporel empreint de tension. Ces signes indiquent que le temps est venu de trouver la cause des tensions.

Si un conflit entre des membres de l’équipe survient, le gestionnaire doit jouer le rôle de médiateur et désamorcer la tension en suivant les conseils suivants :

  • Ajustez votre état d’esprit. Il est important d’entrer dans la discussion sans préjugés. Soyez ouvert et curieux. Évitez les présomptions.
  • Posez de bonnes questions. La conversation devrait comprendre des questions invitant les parties concernées à expliquer leur façon de voir les choses. Demandez‑leur d’élargir leur perspective.
  • Écoutez. Accordez suffisamment de temps aux deux employés pour qu’ils s’expliquent sans qu’ils soient interrompus. L’écoute active de leur réponse est cruciale pour comprendre leurs points de vue et leurs émotions.

Lorsqu’une personne est fâchée ou émotive, le chef d’équipe doit lui donner la chance de se ressaisir avant de tenter toute discussion avec elle. Il peut être utile d’interrompre la discussion et de suggérer d’aller prendre un café, de casser la croûte ou peut‑être d’aller faire un tour en voiture. Cela permet de recadrer la situation et de mettre tout le monde au même niveau émotionnel avant d’examiner la cause de la prise de bec. Des questions comme « qu’est‑ce que je ne saisis pas? » ou « qu’est‑ce qui est le pire dans cette affaire? » aident également les employés à maîtriser leurs émotions.

Si toutes les tentatives de résolution d’un conflit au sein d’une équipe ou entre le chef et des membres de l’équipe échouent, il peut s’avérer nécessaire de recourir aux services d’un médiateur professionnel pour résoudre la situation.

Dans le prochain article de cette série, nous examinerons plus en détail la découverte, le maintien en poste et le perfectionnement professionnel des employés.