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Comment intégrer, créer et prioriser pour miser sur les avantages stratégiques

  • 8,5 min de lecture

Maintenant que vous avez évalué votre contexte d’affaires et d’exploitation, il est temps de prendre des décisions éclairées afin de cheminer dans la voie que vous souhaitez suivre, avec la liste de priorités et le plan d’action que vous venez de dresser.

Selon leur nature, vos objectifs nécessiteront des approches précises. Dans cet article, nous discuterons des outils et des autres éléments nécessaires pour mettre à exécution votre plan bien documenté qui doit vous mener vers la réussite en affaires.

Nous intégrerons les notions que nous avons apprises avec l’article 1 dans lequel des questions comme « Qu’est‑ce que je veux? », « Qu’est-ce qui m’importe? » et « Quels sont mes engagements? » ont trouvé réponse, et avec l’article 2 qui portait sur notre analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces) et le test de la réalité.

Avantages stratégiques

Souvent, les agriculteurs héritent d’une terre de leurs parents ou grands-parents, et n’ont aucun pouvoir sur de nombreux facteurs, comme l’emplacement de la ferme, le type de sol, les conditions météorologiques, la proximité des services de transport et les marchés. Toutefois, la plupart des exploitations agricoles possèdent des avantages stratégiques sur lesquels elles peuvent miser pour assurer leur prospérité. Ils correspondent souvent au premier F et à la lettre O de l’analyse FFOM.

Exemple d’une exploitation agricole : Jim et Suneeta sont dans la mi‑trentaine et le début de la quarantaine et ils ont récemment pris la relève à la modeste ferme de la famille de Jim, située dans une région reconnue pour la production de cultures variées. Jim, qui détient des connaissances en science de l’alimentation, suggère : « Et si nous nous spécialisions dans le houblon? » L’industrie de la bière artisanale étant en plein essor au pays, des occasions à valeur ajoutée semblent à la portée de Jim et Suneeta. Ce qu’ils veulent savoir : Pourrions-nous nous spécialiser en misant sur notre avantage stratégique?

C’est possible, s’ils se fient à leur rêve et leur analyse FFOM. Ce projet cadre bien avec l’énoncé de mission et de vision de la famille, qui est d’élever ses enfants dans une communauté rurale, d’assurer la continuité du patrimoine de la ferme ancestrale et de travailler en marge du secteur de la fabrication traditionnelle d’aliments.

Exemple d’une exploitation agricole : Li et Katie prennent progressivement la relève à la ferme de la famille de Katie, mais deux de ses oncles y travaillent encore. L’un des oncles est marié alors que l’autre est célibataire, et les deux oncles espèrent que Li et Katie deviendront propriétaires de la terre dans le cadre du processus de transfert. Selon l’analyse FFOM, du point de vue des capitaux propres, l’association des trois parties place Li et Katie dans une position stratégique qui permettra une efficience d’échelle malgré leur avoir peu élevé. Stratégie possible : Miser sur les avantages et se concentrer sur l’objectif, qui est d’établir une exploitation agricole d’envergure commerciale, la première étape importante étant de succéder aux deux oncles.

Mesure à prendre : Créer une liste de vos avantages stratégiques (qui se trouvent habituellement dans les sections Forces et Opportunités de votre analyse FFOM.)

Pour ces familles agricoles, hiérarchiser les priorités leur a montré la voie à suivre et elles sont dorénavant en mesure de commencer à exécuter leur plan. Il importe de définir clairement le principal objectif, ce qui peut être difficile, car il s’agit souvent de décisions chargées en émotions auxquelles prennent part plusieurs parties concernées. Toutefois, si les priorités sont clairement définies, la planification sera plus facile.

Hiérarchiser les priorités

Pour créer quelque chose de constructif, un agriculteur doit naturellement préférer certaines mesures et pratiques à d’autres. Une vision claire de ce que nous souhaitons pour notre entreprise permet de trouver un équilibre, essentiel, entre les projets concrets et réalisables, et les vœux pieux et les présomptions. Souvent, même si une hypothèse ne se réalise pas, elle peut quand même faire naître une idée originale qui pourrait se révéler fructueuse.

Pour y parvenir, il faut prioriser en commençant par la question suivante : « Qu’est-ce que j’accepte de sacrifier? » S’il n’est jamais facile de mettre le doigt sur la réponse, ce questionnement interne mènera tout de même à des réponses franches, et parfois difficiles.

Cet exercice peut aider un agriculteur à comprendre rapidement que ce à quoi il choisit de ne pas accorder d’attention peut être tout aussi important que ce à quoi il en accorde. Autrement dit, on ne peut pas satisfaire tout le monde, et il faut l’accepter.

Lorsqu’un agriculteur sait quoi inclure, quoi exclure et quoi prendre en considération pour l’avenir, l’entreprise devrait être plus simple à gérer et, en conséquence, plus passionnante.

Exemple d’une exploitation agricole : Kristjan Hebert dirige Hebert Grain Ventures (HGV) à Moosimin, en Saskatchewan. Il est convaincu du bien-fondé de la règle des 5 %. Plutôt que d’essayer de tout faire parfaitement d’un seul coup, M. Hebert se concentre seulement sur quelques éléments clés chaque année et s’applique à les améliorer de 5 %. Selon lui, travailler en suivant l’ordre des priorités a permis d’accroître la rentabilité à long terme, qui constitue un facteur important pour son exploitation agricole. La philosophie des 5 % est aussi directement liée à aussi l’énoncé de mission de la ferme HGV (en anglais seulement).

Considérer la situation unique de l’entreprise

Il ne suffit pas non plus de dresser une nouvelle liste de priorités et de la mettre à exécution pour garantir la réussite. Après tout, à divers degrés, les exploitations agricoles doivent se présenter comme étant uniques afin de se distinguer d’exploitations comparables soit dans leur région, soit dans leur secteur de production. Bien qu’un plan soit essentiel à la réussite en affaires, il faut parfois en dévier pour continuer à connaître le succès.

Exemple d’une entreprise à valeur ajoutée : Se distinguant déjà pour ses méthodes de production saluées dans l’industrie porcine, l’entreprise Sunterra Farms d’Acme, en Alberta, a monté la barre encore plus en 2020 pour se démarquer de la concurrence pendant la pandémie de COVID‑19. Ayant récemment mis sur pied une division de production de salami à valeur ajoutée, Ray Price, président de Sunterra Farms, a investi dans un nouveau four à décongélation pour les gros morceaux de salami. Faisant passer le temps de décongélation de deux jours à quelques minutes, ce four a permis à l’entreprise de diminuer le nombre de manipulations de la viande et d’affecter stratégiquement des travailleurs à des activités hautement prioritaires, tout en réalisant des gains d’efficience. Ces moyens de production améliorés peuvent servir d’argument de vente auprès des clients actuels et potentiels.

En outre, l’entreprise s’est dotée de protocoles de sécurité interne supplémentaires afin d’assurer que la viande passe par des appareils de radioscopie et des détecteurs de métal en quittant l’usine. Pour les pays qui ont resserré leurs protocoles de sécurité alimentaire, ces mesures sont rassurantes sur le plan du contrôle de la qualité, car ils savent que les produits sont exempts de contaminants.

En fonction du type de production, certaines exploitations agricoles sont des concurrentes plus féroces que d’autres. Ce n’est ni mal ni contraire aux règles, mais les agriculteurs doivent pouvoir faire face à une vraie concurrence. Les stratégies mises en place doivent tenir compte du fait que plusieurs autres agroentreprises peuvent se disputer la même part de marché. Bien que cela puisse être nouveau ou inattendu pour certains d’entre eux, les agriculteurs doivent tout de même élaborer un plan de match axé sur une telle possibilité afin d‘assurer leur viabilité, dans leur secteur respectif.

Citation : « Je ne peux pas vous donner la recette infaillible du succès, mais je peux vous donner la recette de l’échec : essayer de plaire à tout le monde en tout temps. » – Herbert Bayward Swope, journaliste/rédacteur en chef et triple lauréat du prix Pulitzer.

C’est pareil en agriculture. Lorsque les options qui mènent à la réussite sont illimitées, les gestionnaires d’exploitations agricoles peuvent tomber dans le piège de trop en faire alors qu’ils ont peut‑être simplement besoin d’un rappel à la réalité et d’un sérieux recadrage des priorités. Il n’est pas si rare qu’un producteur détourne son attention de ce qu’il fait le mieux, mais c’est moins productif du point de vue de la réussite à long terme.

Accordez la priorité à ce qui est crucial et engagez des ressources au besoin pour compléter vos avantages stratégiques (comme nous en avons discuté dans l’article précédent de cette série) et l’ensemble de vos stratégies d’affaires. Comme pourrait en témoigner tout dirigeant d’entreprise prospère, cela n’arrivera pas du jour au lendemain et le processus sera fait de beaucoup d’essais et d’erreurs. Cependant, vous pouvez minimiser certaines erreurs initiales si vous arrivez à bien concilier les aspects pratiques et concrets avec une pensée novatrice et des objectifs à long terme.

Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel?

Un avantage concurrentiel ou stratégique est un ensemble de facteurs permettant de produire des biens ou services de façon plus efficiente ou moins coûteuse, ou de trouver une meilleure façon de faire que la concurrence. Cela englobe notamment les coûts opérationnels, la qualité des produits, l’image de marque et ce qui se rattache au service.

Valider, revoir et réfléchir

Lorsque nous parlons à des personnes en qui nous avons confiance — un collègue, un mentor, un fournisseur ou un directeur des relations d’affaires —, elles sont excellentes pour poser « les questions difficiles » qui nous aident à combler de possibles lacunes. Ces conversations sont avantageuses, car nous avons souvent besoin de temps pour réorganiser notre plan et y ajouter des éléments qui semblent manquants. Recueillez tous les renseignements et toutes les perspectives nécessaires pour solidifier les réponses à vos questions. C’est souvent à ce stade que nous nous tournons vers des conseillers externes.

Exercice : Trouvez une personne qui ne fait pas déjà partie de votre cercle de conseillers et qui pourrait vous poser des questions difficiles afin de vous aider, vous et votre entreprise, à progresser et à prospérer.

Avant tout, votre stratégie doit convenir à vous‑même et à votre exploitation agricole avant de convenir à qui que ce soit d’autre. Ce qui peut être efficace pour un voisin peut être catastrophique pour votre entreprise.

Par ailleurs, l’occasion est peut‑être idéale pour revoir votre énoncé de mission et de vision afin de vous assurer qu’aucune modification importante n’est nécessaire avant de foncer tête baissée vers la réalisation de votre plan d’affaires.